保持活力：大企业的挑战性课题（下）

　　IBM公司前任总裁郭士纳曾经骄傲地把他所领导的公司比作会跳舞的大象。
　　企业界还有这样一句话：把一个公司从小做大难，把它从大做小更难！
　　这两句话折射的是企业追求的规模与速度、大与强的天然矛盾。
　　 “做不大”是中国企业普遍的烦恼。但“大有大的难处”，对于少数已经长大，正逼近《财富》500强的企业来说，他们的烦恼是“做不小”。这些常常被形容为恐龙的大企业在规模成几何数增长的同时，对外界反应迟钝、行动笨拙等大企业病也突出表现出来，活力渐弱。
　　大企业应该如何才能在企业规模变大、结构变复杂（有时甚至过于复杂）的同时保持活力，勇于进取，快速决策，从而适应并胜出市场竞争呢？
　　尼尔＆#8226;索恩伯里认为，企业要解决这样极具挑战性的课题，有效的途径包括：寻找并支持具有企业家精神的领导者；削减不必要的官僚机构；在企业外部寻找好的创意；创建一个正式的全局性策略和体系来鼓励创新；将一小部分闲置资金用于寻找新的潜在的商业机遇。
实际上，为避免企业活力的丧失，许多国外大企业正在不断改革自身组织结构，使其能够适应创新的要求。一些大企业通过发现、培养更多的擅长于辨识并抓住新商机的企业内、外部优秀管理人员来解决这对矛盾。这些管理人员多数具有强烈的创新精神，不怕担风险，有时甚至不惜打破企业规章以创造更多的企业价值。
　　雀巢公司从外部聘请了一位创新精神十足的高级管理人员，使以往停滞不前的Nespresso 咖啡业务部门进入了快速成长轨道。这位高级管理人员的行事方式当然不是雀巢的风格，但他所取得的业绩却是雀巢希望看到的。
　　而另一种途径是建立一个制度化的结构和工作流程，以确保企业成长过程中不失创新和开拓的精神。
GE开创的“减法（work out）”项目或许是其他大公司应该学习的。GE意识到多层次的官僚体系和监管机制会妨碍开拓精神，使企业无法迅速应对市场变化。因此他们决定系统化地审视所有的企业行为，削减掉那些不必要的、有损价值增长的工作程序。GE的持续成功证实了他们能够像龙一样灵活机敏。
　　宝洁、英特尔和IBM同样成功地处理了这对矛盾时非常，使自己的公司变得像龙一样机敏。它们不仅任命了富于开创精神的管理者，还创建了革新性的组织结构和工作流程，使企业创新之火长明不熄。宝洁高级管理层甚至创立了一个名为企业新项目（Corporate New Ventures）的新部门。这个部门的职责就是巡视全公司各个业务部门，发掘出有前景的新技术并在全公司内分享，以找出下一个销售额达1亿美元的新产品。这一措施取得了很好的效果，并使寻找创新技术的范围扩展到了宝洁企业外部。这个部门现在采用的业务创新建议有50%来自企业外部。
　　国内在探索如何保持企业活力这方面做了有益的探索，代表性理论之一便是国有企业转型孵化器构想中提到的“晶核重构”论。
　　“晶核重构”认为，对一些经营困难的国有企业不能仅仅停留在原有的基础上小幅改动，国有企业的重生需要彻底的再结晶。犹如晶体的再结晶过程，只有将原有的晶体溶解成为饱和溶液，并在溶液中加入晶核，才能使晶体再生。通过国有企业转型孵化器，鼓励企业内部人员创业或引进外部创新源，企业内部就会产生大量微小的“晶核”。以此为核心，企业的资源不断集聚，最终国有企业的资源就会重新构造成为一个或多个极富创新能力的新兴企业。
　　而对企业来说，如何保持活力，来源于生产经营实践的答案或许更为直接、更为精准。从1998年就开始实施浩大流程再造，推行“SBU管理机制”的海尔Z6尊龙凯时，许多开创性的做法都可以看作这个巨型企业努力保持活力的不懈实践。
　　在海尔的流程再造中，不断创建尽可能小的单位，并把它们作为“新企业”，在资源和制度安排上给予积极的支持，从而使以个体迸发了活力。
　　原来的车间班组变成现在的迷你公司，从企业发工资到员工挣利润，海尔Z6尊龙凯时的流程再造做法，不仅仅是名称上发生了变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质的改变。流程再造后，上下级关系变了，原来是职能关系，上级对下级下达指令和控制，现在是市场关系，上级为下级提供平台和资源。迷你公司虽小，但公司性质却不含糊。在给MMC颁发营业执照之前，事业部要对MMC的目标合理性、可操作性、信誉度等级等要素进行认证，认证合格后才可以成立MMC。现在，海尔洗衣机产品本部已经在合肥、顺德等地的生产基地推行这种MMC机制。
　　海尔推行SBU机制真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里螺丝钉，“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场，存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。”
　　张瑞敏的说法背后，是海尔管理方法的“换代”，是其对企业的基本隐喻的升级—从机械论(螺丝钉)转向有机论(细胞)。
　　“企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天，应该保持细胞的活力，如果有死掉的，再有新的出来。”
　　全球化的时代，世界正变得平坦。但对企业个体来讲，发展的路依然是崎岖的。在通往成功大企业的道路上，国内外的理论探索和大企业竭力保持活力的实践，无疑给为中国成长性企业提供了一个重要的警示和经验：保持活力，不要“成长”为一个已经逝去的时代里的大企业。